I dagens Sydsvenska Dagblad (231015) diskuteras frågan om hur många direktrapporterande medarbetare en chef bör ha, men då främst ur ett jämställdhetsperspektiv. Och visst är det anmärkningsvärt hur många fler medarbetare kvinnliga chefer har i de kommunala verksamheterna i Skåne. Vad det beror på är naturligtvis en viktig fråga att reda ut och lösa, men grundproblemet är väl ändå att verksamhet 2023 organiseras på ett sätt som innebär att 90% av cheferna har fler än tio direktrapporterande och ännu mer anmärkningsvärt att mer än 50% av cheferna har fler än tjugo medarbetare. Direkt upprörande är att nästan alla kvinnliga chefer faller i den senare kategorin.

Det finns en hel del forskning på det här området och det verkar inte som någon kommun i Skåne tagit del av denna, vilket borde innebära att man famlar i mörker när det gäller några av grundorsakerna till arbetsmiljöproblem, hög sjukfrånvaro, långtidsfrånvaro, hög personalomsättning, utmattningsdepression, kvalitetsbrister, kund-/brukarmissnöje etc etc.
Redan för 25 år sedan tog jag del av den forskning som drevs på Växjö Universitet på det här området, och minns min förvåning i skenet av denna, när en chef i den ledningsgrupp jag ledde på SAKAB i Kumla, berättade att hans fru som var chef i Hallsbergs kommun hade 52 st direktrapporterande. Min spontana reaktion var att det kan inte stämma, ingen är väl så okunnig och rent ut sagt korkad så den försöker driva en verksamhet på det sättet. Detta är det värsta exempel jag stött på under mina år som chef och konsult i olika sammanhang och föga överraskande så inom ett år hade den här chefen och hans fru och barn flyttat till Karlstad där hon fått ett liknande chefsjobb men med rimliga förutsättningar. Tråkigt för SAKAB för på kuppen förlorade vi också en duktig ingenjör och chef pga deras flytt.

I min bok ”Ditt liv som chef” uppehåller jag mig på några få rader med denna fråga och när jag nu i efterhand funderar på varför jag inte skrev mer om detta problemkomplex så berodde det nog på att jag trodde vi hade kommit längre i det här avseendet än vad som verkar vara fallet i kommunerna i alla fall. Misstanken smyger sig på att det nog inte är bättre i Region Skånes organisationer eller för den delen i en del andra större företag. Här följer ett avsnitt ur min bok där detta i korthet diskuteras.

”En större verksamhet kräver att du delegerar och har förmågan att lita på andra människor och genom andra utöva kontroll och ledning över verksamhetens alla delar. En kreatör och entreprenör har kanske svårare än vi andra att samarbeta med likasinnade och därmed också svårare att dela med sig och känna fullt förtroende för andra personer i ledningen av sitt företag. Hur självständiga kan mellanchefer i en entreprenörs organisation räkna med att vara? Våra rent mänskliga begränsningar spelar säkert också in, i alla fall i den mening som handlar om hur många (nära) relationer vi klarar av att underhålla över tid. Att underhålla relationer med 25-30 medarbetare utöver de nära relationerna till familj, släkt och vänner kräver ett stort engagemang och att chefen ägnar en stor del av sin arbetstid åt detta. Tid som kanske blir svår att avsätta när verksamheten växer och kunderna kräver mer parallellt med att administrationen och utvecklingsbehoven ökar i takt med allt annat i företaget. Frågan om hur många direktrapporterande en duktig chef kan eller bör ha aktualiseras snart när jag funderar på arbetssituationen för en ägare och chef som kanske har 10-15 direktrapporterande eller fler. 

Mina personliga erfarenheter tyder på att jag har svårt att göra ett bra jobb som chef och ledare när antalet direktrapporterande överstiger 8-10 personer och delvis handlar detta om vilken relation du söker med dina närmaste medarbetare. Ser du instrumentellt på dessa och utgår ifrån att de vet vad de ska göra och sköter detta utan din direkta medverkan samt har begränsade ambitioner att lära känna dem och bidra till deras utveckling, är säkert såväl 20 som 25 direktrapporterande hanterbart. Men det gäller nog främst när en verksamhet rullar på utan problem med marknad, kunder, produkter eller lönsamhet. Det är i motgång och kris som relationerna prövas och gemensam kompetens liksom förtroendet för varandra kan bli avgörande. 

Forskningen inom offentlig verksamhet och organisationer ger vid handen att de ”platta” organisationer som varit populära under rätt många år nu (2022) leder till brister i relationer,  ledarskap och till ett dåligt arbetsklimat. Här konstateras bland annat att när personalen ställer rättmätiga krav på bättre framförhållning, planering, arbetsmiljö, systemstöd och arbetsverktyg svarar chefer och framförallt huvudmän, politiker och byråkrater längre upp i hierarkin numera allt oftare med rigiditet. Man säger helt enkelt nej till rättmätiga krav eftersom man inte förstår verksamheten och dess villkor. Detta är bland annat en frukt av toppstyrning, bristande kompetens och relationer samt obefintlig respekt för medarbetarnas kompetens. Fenomen som allt oftare leder till fanflykt och att kompetenta medarbetare söker sig bort samt att organisationen får allt svårare att rekrytera kvalificerad personal. Allra tydligast är detta inom vården där regional toppstyrning, inkompetent ledning, brister i organisation och ledarskap lett till förödande konsekvenser för verksamheterna, dess brukare (kunder) och finansiärer (skattebetalarna). För dig som funderar på att bli chef exempelvis för en vårdenhet inom en region råder jag dig att verkligen syna den verksamheten, din chef och chefens chefer rejält i sömmarna.”

Visst är det bra att Sydsvenskan tar upp denna och andra viktiga frågor gällande organisation, kompetens, arbetsklimat, chefs- och ledarskap i dagens arbetsliv och organisationer. Frågor som uppenbarligen behöver diskuteras mera och dessutom integreras i det utvecklings- och förbättringsarbete som uppenbarligen behöver drivas runt om i länets kommunala organisationer, men säkert också i många andra organisationer.