Det är förvånande att läsa artikel efter artikel i dagspressen om hur chefer och ledningar för olika organisationer försöker bli framgångsrika genom att ligga i fejd med sina kunder och medarbetare samt ser utköp av chefer som ett av sina viktigaste förbättringsverktyg.
Vanligast är väl att förtroendet för ledningen försvinner när målen blir otydliga och eller medarbetarna inte förstår de förändringar eller projekt som man förväntas delta i och genomföra. Sprickan kan fort bli avgrundsdjup mellan ledning och medarbetare när tilliten försvinner och ledningen kanske börjar önska sig andra medarbetare som bättre förstår vad de borde göra. Det är uppenbarligen allt för lätt att glömma bort att ansvaret för förankring och involvering, så att medarbetarna kan förstå varför en förändring är nödvändig eller önskvärd samt vilka konsekvenserna kan bli i olika scenarios, alltid vilar tungt på ledningens axlar. Mellanchefer får ibland axla ett orimligt tryck att driva ”andras” (dvs ledningens) förändringar och ska då utan argument och någon större förståelse eller egen acceptans av grunderna för förändringen, motivera medarbetarna till att älska förändring i allmänhet och den för tillfället så viktiga förändringen i synnerhet.
Børge Lund skojar ofta om de här företeelserna och är i dagens Sydsvenska Dagblad som vanligt ytterst träffsäker i sin ironi för hur tingens ordning är i en hel del organisationer runt om i vårt avlånga land.
Att involveras i utvecklings- och förändringsaktiviteter och därmed kunna påverka sin egen och andras situation och kanske förstå företeelser som kundnöjdhet och ekonomi är grundläggande behov som vi människor har för att kunna förstå och hantera vår situation på jobbet. För en hel del år sedan så jobbade jag i en utländsk koncern där vi genomförde årliga medarbetare-enkäter och en fråga som alla medarbetare fick var om de förstod koncernens strategi och om de kunde förklara den för sina medarbetare/kollegor. År efter år ”misslyckades” vi i den svenska verksamheten med att svara rätt på den inledande frågan, vilket gjorde att den andra föll platt till marken. Efter några år blev det dags för räfst och rättarting, nu måste vi lära de dumma svenska cheferna att förklara koncernens strategi för medarbetarna så vi får dem att svara ”ja” på den första frågan om strategin i enkäten.
Sagt och gjort, högsta HR-chefen bokade in de 50-60 ”högsta” cheferna i den svenska verksamheten för ett möte om strategin på ett hotell i Stockholm. Förväntansfulla chefer bänkade sig för att under en eftermiddag få del av strategins underliggande motiv samt argumenten för att denna var viktig för alla medarbetare att ta till sig så de kunde ”leva strategin” i vardagen. HR-chefen äntrade scenen och berättade att strategin handlade om att vi skulle nå koncernens avkastningsmål om >8% på sysselsatt kapital, men sa inte ett ord om hur detta kunde tänkas göras eller vilka åtgärder vi förväntades implementera för att det här övergripande målet skulle kunna uppnås.
Därefter introducerades en professor och ägare till det undersökningsföretag som designat koncernens personal-enkät sedan starten fem år tidigare. Vederbörande gick igenom de vetenskapliga grunderna för enkäten och vad han kunde utläsa av de olika delarna beroende på hur vi svarade. I stark sammanfattning så kunde han ifrån våra svar nästan se vår själ och dessutom få en uppfattning både om hattstorlek och skonummer. En två timmars lektion i meningslöst vetande för den aktuella målgruppen avslutades utan några diskussioner eller möjlighet för frågor, och med att HR-chefen tackade för visat intresse och nu hoppades att vi skulle kunna få alla våra medarbetare att svara ”rätt” även på strategifrågan. Sedan var de tvungna att hasta iväg till sitt flyg utan ytterligare förklaringar eller information om grunderna för strategin. Strategin var kanske att man inte hade någon strategi?
Förvirringen efter mötet var betydande, men som de praktiska djur vi människor är löste vi nästkommande enkäter med att instruera våra medarbetare att svara ja på frågan om de förstod strategin för att vi skulle slippa ytterligare uppsträckningar av det meningslösa slag som det famösa Stockholmsmötet representerade. Därefter blev det tyst och koncernledningen invaggades i en falsk trygghet att vi hade förstått budskapet, vilket också innebar att vi kunde utveckla strategier som fungerade på den svenska marknaden och i våra verksamheter. Så länge vi svarade ja på frågan var det uppenbarligen fritt att göra lite som vi ville så länge vi nådde de uppsatta avkastningsmålen.
En strategi så god som någon, eller?
I mänskliga relationer är dialektiken en viktig företeelse i all utveckling och förbättring. Detta för att motsättningarna inom ett problemkomplex också är det som leder utvecklingen framåt. Utan mothugg eller avvikande åsikter stelnar all verksamhet, tappar sin dynamik och förmågan till långsiktig överlevnad. Autokrati och envälde är således inte livskraftiga och dör likt diktaturer när megafonerna tystnar och alla kritiska röster har eliminerats. DDR och Sovjet är tydliga exempel på detta och Putin med flera kommer att röna samma öde, men tyvärr hinner de göra mycket skada innan de avpolletteras.
Att ställa ut en hypotes som ifrågasätts genom antiteser är starten på en process som kan ge oss en syntes det vill säga en lösning som beaktar mer än den ursprungliga förslagsställarens åsikter, och leder till dynamik, mångfald och hållbarbarhet.
Så den som vill driva en långsiktigt hållbar verksamhet eller organisation bör bejaka mångfald och kritiskt tänkande, men inte i absurdum utan i kombination med en öppen och tydlig målstyrning där transparens och återkoppling är viktiga verktyg för alla berörda. Och att misslyckas är normalt någon gång då och då, men är så länge vi lär något av det ingen katastrof.
Ledare som främjar öppenhet, tydlighet och är duktiga på att kommunicera vinner i längden och skapar dessutom ett gott arbetsklimat varhelst de går fram. Är det dessa personer och egenskaper som de organisationer, som gjorde att jag skrev den här artikeln överhuvudtaget, saknar? Ja, oftast, men många saknar även grundläggande verksamhetskompetens vilket är ett snäpp värre.
