Nätverket Svenskt Energiförnuft

Det är förvånande att läsa artikel efter artikel i dagspressen om hur chefer och ledningar för olika organisationer försöker bli framgångsrika genom att ligga i fejd med sina kunder och medarbetare samt ser utköp av chefer som ett av sina viktigaste förbättringsverktyg.
Vanligast är väl att förtroendet för ledningen försvinner när målen blir otydliga och eller medarbetarna inte förstår de förändringar eller projekt som man förväntas delta i och genomföra. Sprickan kan fort bli avgrundsdjup mellan ledning och medarbetare när tilliten försvinner och ledningen kanske börjar önska sig andra medarbetare som bättre förstår vad de borde göra. Det är uppenbarligen allt för lätt att glömma bort att ansvaret för förankring och involvering, så att medarbetarna kan förstå varför en förändring är nödvändig eller önskvärd samt vilka konsekvenserna kan bli i olika scenarios, alltid vilar tungt på ledningens axlar. Mellanchefer får ibland axla ett orimligt tryck att driva ”andras” (dvs ledningens) förändringar och ska då utan argument och någon större förståelse eller egen acceptans av grunderna för förändringen, motivera medarbetarna till att älska förändring i allmänhet och den för tillfället så viktiga förändringen i synnerhet.
Børge Lund skojar ofta om de här företeelserna och är i dagens Sydsvenska Dagblad som vanligt ytterst träffsäker i sin ironi för hur tingens ordning är i en hel del organisationer runt om i vårt avlånga land.

Att involveras i utvecklings- och förändringsaktiviteter och därmed kunna påverka sin egen och andras situation och kanske förstå företeelser som kundnöjdhet och ekonomi är grundläggande behov som vi människor har för att kunna förstå och hantera vår situation på jobbet. För en hel del år sedan så jobbade jag i en utländsk koncern där vi genomförde årliga medarbetare-enkäter och en fråga som alla medarbetare fick var om de förstod koncernens strategi och om de kunde förklara den för sina medarbetare/kollegor. År efter år ”misslyckades” vi i den svenska verksamheten med att svara rätt på den inledande frågan, vilket gjorde att den andra föll platt till marken. Efter några år blev det dags för räfst och rättarting, nu måste vi lära de dumma svenska cheferna att förklara koncernens strategi för medarbetarna så vi får dem att svara ”ja” på den första frågan om strategin i enkäten.

Sagt och gjort, högsta HR-chefen bokade in de 50-60 ”högsta” cheferna i den svenska verksamheten för ett möte om strategin på ett hotell i Stockholm. Förväntansfulla chefer bänkade sig för att under en eftermiddag få del av strategins underliggande motiv samt argumenten för att denna var viktig för alla medarbetare att ta till sig så de kunde ”leva strategin” i vardagen. HR-chefen äntrade scenen och berättade att strategin handlade om att vi skulle nå koncernens avkastningsmål om >8% på sysselsatt kapital, men sa inte ett ord om hur detta kunde tänkas göras eller vilka åtgärder vi förväntades implementera för att det här övergripande målet skulle kunna uppnås.

Därefter introducerades en professor och ägare till det undersökningsföretag som designat koncernens personal-enkät sedan starten fem år tidigare. Vederbörande gick igenom de vetenskapliga grunderna för enkäten och vad han kunde utläsa av de olika delarna beroende på hur vi svarade. I stark sammanfattning så kunde han ifrån våra svar nästan se vår själ och dessutom få en uppfattning både om hattstorlek och skonummer. En två timmars lektion i meningslöst vetande för den aktuella målgruppen avslutades utan några diskussioner eller möjlighet för frågor, och med att HR-chefen tackade för visat intresse och nu hoppades att vi skulle kunna få alla våra medarbetare att svara ”rätt” även på strategifrågan. Sedan var de tvungna att hasta iväg till sitt flyg utan ytterligare förklaringar eller information om grunderna för strategin. Strategin var kanske att man inte hade någon strategi?

Förvirringen efter mötet var betydande, men som de praktiska djur vi människor är löste vi nästkommande enkäter med att instruera våra medarbetare att svara ja på frågan om de förstod strategin för att vi skulle slippa ytterligare uppsträckningar av det meningslösa slag som det famösa Stockholmsmötet representerade. Därefter blev det tyst och koncernledningen invaggades i en falsk trygghet att vi hade förstått budskapet, vilket också innebar att vi kunde utveckla strategier som fungerade på den svenska marknaden och i våra verksamheter. Så länge vi svarade ja på frågan var det uppenbarligen fritt att göra lite som vi ville så länge vi nådde de uppsatta avkastningsmålen.
En strategi så god som någon, eller?

I mänskliga relationer är dialektiken en viktig företeelse i all utveckling och förbättring. Detta för att motsättningarna inom ett problemkomplex också är det som leder utvecklingen framåt. Utan mothugg eller avvikande åsikter stelnar all verksamhet, tappar sin dynamik och förmågan till långsiktig överlevnad. Autokrati och envälde är således inte livskraftiga och dör likt diktaturer när megafonerna tystnar och alla kritiska röster har eliminerats. DDR och Sovjet är tydliga exempel på detta och Putin med flera kommer att röna samma öde, men tyvärr hinner de göra mycket skada innan de avpolletteras.
Att ställa ut en hypotes som ifrågasätts genom antiteser är starten på en process som kan ge oss en syntes det vill säga en lösning som beaktar mer än den ursprungliga förslagsställarens åsikter, och leder till dynamik, mångfald och hållbarbarhet.

Så den som vill driva en långsiktigt hållbar verksamhet eller organisation bör bejaka mångfald och kritiskt tänkande, men inte i absurdum utan i kombination med en öppen och tydlig målstyrning där transparens och återkoppling är viktiga verktyg för alla berörda. Och att misslyckas är normalt någon gång då och då, men är så länge vi lär något av det ingen katastrof.
Ledare som främjar öppenhet, tydlighet och är duktiga på att kommunicera vinner i längden och skapar dessutom ett gott arbetsklimat varhelst de går fram. Är det dessa personer och egenskaper som de organisationer, som gjorde att jag skrev den här artikeln överhuvudtaget, saknar? Ja, oftast, men många saknar även grundläggande verksamhetskompetens vilket är ett snäpp värre.

I dagens Sydsvenska Dagblad (231015) diskuteras frågan om hur många direktrapporterande medarbetare en chef bör ha, men då främst ur ett jämställdhetsperspektiv. Och visst är det anmärkningsvärt hur många fler medarbetare kvinnliga chefer har i de kommunala verksamheterna i Skåne. Vad det beror på är naturligtvis en viktig fråga att reda ut och lösa, men grundproblemet är väl ändå att verksamhet 2023 organiseras på ett sätt som innebär att 90% av cheferna har fler än tio direktrapporterande och ännu mer anmärkningsvärt att mer än 50% av cheferna har fler än tjugo medarbetare. Direkt upprörande är att nästan alla kvinnliga chefer faller i den senare kategorin.

Det finns en hel del forskning på det här området och det verkar inte som någon kommun i Skåne tagit del av denna, vilket borde innebära att man famlar i mörker när det gäller några av grundorsakerna till arbetsmiljöproblem, hög sjukfrånvaro, långtidsfrånvaro, hög personalomsättning, utmattningsdepression, kvalitetsbrister, kund-/brukarmissnöje etc etc.
Redan för 25 år sedan tog jag del av den forskning som drevs på Växjö Universitet på det här området, och minns min förvåning i skenet av denna, när en chef i den ledningsgrupp jag ledde på SAKAB i Kumla, berättade att hans fru som var chef i Hallsbergs kommun hade 52 st direktrapporterande. Min spontana reaktion var att det kan inte stämma, ingen är väl så okunnig och rent ut sagt korkad så den försöker driva en verksamhet på det sättet. Detta är det värsta exempel jag stött på under mina år som chef och konsult i olika sammanhang och föga överraskande så inom ett år hade den här chefen och hans fru och barn flyttat till Karlstad där hon fått ett liknande chefsjobb men med rimliga förutsättningar. Tråkigt för SAKAB för på kuppen förlorade vi också en duktig ingenjör och chef pga deras flytt.

I min bok ”Ditt liv som chef” uppehåller jag mig på några få rader med denna fråga och när jag nu i efterhand funderar på varför jag inte skrev mer om detta problemkomplex så berodde det nog på att jag trodde vi hade kommit längre i det här avseendet än vad som verkar vara fallet i kommunerna i alla fall. Misstanken smyger sig på att det nog inte är bättre i Region Skånes organisationer eller för den delen i en del andra större företag. Här följer ett avsnitt ur min bok där detta i korthet diskuteras.

”En större verksamhet kräver att du delegerar och har förmågan att lita på andra människor och genom andra utöva kontroll och ledning över verksamhetens alla delar. En kreatör och entreprenör har kanske svårare än vi andra att samarbeta med likasinnade och därmed också svårare att dela med sig och känna fullt förtroende för andra personer i ledningen av sitt företag. Hur självständiga kan mellanchefer i en entreprenörs organisation räkna med att vara? Våra rent mänskliga begränsningar spelar säkert också in, i alla fall i den mening som handlar om hur många (nära) relationer vi klarar av att underhålla över tid. Att underhålla relationer med 25-30 medarbetare utöver de nära relationerna till familj, släkt och vänner kräver ett stort engagemang och att chefen ägnar en stor del av sin arbetstid åt detta. Tid som kanske blir svår att avsätta när verksamheten växer och kunderna kräver mer parallellt med att administrationen och utvecklingsbehoven ökar i takt med allt annat i företaget. Frågan om hur många direktrapporterande en duktig chef kan eller bör ha aktualiseras snart när jag funderar på arbetssituationen för en ägare och chef som kanske har 10-15 direktrapporterande eller fler. 

Mina personliga erfarenheter tyder på att jag har svårt att göra ett bra jobb som chef och ledare när antalet direktrapporterande överstiger 8-10 personer och delvis handlar detta om vilken relation du söker med dina närmaste medarbetare. Ser du instrumentellt på dessa och utgår ifrån att de vet vad de ska göra och sköter detta utan din direkta medverkan samt har begränsade ambitioner att lära känna dem och bidra till deras utveckling, är säkert såväl 20 som 25 direktrapporterande hanterbart. Men det gäller nog främst när en verksamhet rullar på utan problem med marknad, kunder, produkter eller lönsamhet. Det är i motgång och kris som relationerna prövas och gemensam kompetens liksom förtroendet för varandra kan bli avgörande. 

Forskningen inom offentlig verksamhet och organisationer ger vid handen att de ”platta” organisationer som varit populära under rätt många år nu (2022) leder till brister i relationer,  ledarskap och till ett dåligt arbetsklimat. Här konstateras bland annat att när personalen ställer rättmätiga krav på bättre framförhållning, planering, arbetsmiljö, systemstöd och arbetsverktyg svarar chefer och framförallt huvudmän, politiker och byråkrater längre upp i hierarkin numera allt oftare med rigiditet. Man säger helt enkelt nej till rättmätiga krav eftersom man inte förstår verksamheten och dess villkor. Detta är bland annat en frukt av toppstyrning, bristande kompetens och relationer samt obefintlig respekt för medarbetarnas kompetens. Fenomen som allt oftare leder till fanflykt och att kompetenta medarbetare söker sig bort samt att organisationen får allt svårare att rekrytera kvalificerad personal. Allra tydligast är detta inom vården där regional toppstyrning, inkompetent ledning, brister i organisation och ledarskap lett till förödande konsekvenser för verksamheterna, dess brukare (kunder) och finansiärer (skattebetalarna). För dig som funderar på att bli chef exempelvis för en vårdenhet inom en region råder jag dig att verkligen syna den verksamheten, din chef och chefens chefer rejält i sömmarna.”

Visst är det bra att Sydsvenskan tar upp denna och andra viktiga frågor gällande organisation, kompetens, arbetsklimat, chefs- och ledarskap i dagens arbetsliv och organisationer. Frågor som uppenbarligen behöver diskuteras mera och dessutom integreras i det utvecklings- och förbättringsarbete som uppenbarligen behöver drivas runt om i länets kommunala organisationer, men säkert också i många andra organisationer.